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城投公司人力资源管理优化的要点
时间:2020-04-16 来源:深蓝原创 作者:闫召军
相对于市场化程度较高的国有企业,城投公司政企不分的特点较为明显,且内部组织管理体系的建设相对较为简单,这很大程度上是因为城投公司成立的背景和目的导致的。


城投公司主要是基于政府市政建设或基础设施建设成立的投融资平台和运营管理平台,其最初的目的在于完成政府安排的项目任务,再加上是国有资产唯一出资,因此,政府对城投公司的管控较大,政府在业务来源、项目进度、资金拨付、干部任免等方面过多的进行了干预,弱化了该类公司市场主体的角色,进而导致了偏低的内部管理水平。

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按照国家及地方关于国有企业改革、城投公司改革的政策要求,城投公司亟需按照现代化、科学化的管理模式优化组织与人力资源管理体系。

总结来说,城投公司人力资源管理优化有以下要点:

其一,建立市场化的选人机制。在明确国资机构与企业的权力清单的前提下,要着重从劳动力市场上获取人才,而不是通过行政安排或权力人员安排。在选拔人才时,要建立任职资格标准或者胜任力模型,通过专业测评方式判断人员的岗位匹配程度,侧重于职业能力与岗位职责的匹配。公司的管理人员要树立专业化、职业化的选人理念。

其二,建立能够体现公平的薪酬体系。因为历史原因,国有企业薪酬体系往往有着“平均主义”、“大锅饭”的问题,薪酬可以实现同岗同酬,但不能反映岗位价值差异和个人绩效差异,即不同价值的岗位其薪酬是相同的,不同绩效结果的同岗位员工其薪酬是相同的,这种“干多干少一个样、干好干坏一个样”的管理机制就会压抑优秀员工的工作积极性,破坏薪酬体系的价值。

其三,丰富激励手段,完善激励体系。在遵守国家工资管理政策规定的前提下,要打开员工的职业发展通道、丰富员工激励方式。作为多业务、多工种的国有公司,不能仅仅依靠工资来促动员工,更要重视员工的职业发展。这需要在企业内部建立双通道或多通道的职业发展体系,至少要建立管理通道和专业通道,并且明确职位各级、各等的任职资格要求和晋升标准,这样可以使较多的新进员工看到发展预期,增强其工作积极性。单通道的职业发展和薪酬体系有助于有资历的员工,但这不符合企业人才管理的要求。

其四,建立绩效管理体系,塑造绩效导向的企业文化。客观上,很多国有企业并不推行员工绩效考核、绩效管理,仅仅是通过年度目标责任书的方式进行组织绩效的考核和相应激励。这只是绩效管理的基本层面,脱离了员工绩效考核的管理是不完善的,是不利于提升执行力的。我们需要在年度目标考核的基础上,完善岗位责权,明确绩效要求,并将员工个人绩效的结果与其薪酬调整、岗位调整、职业发展相关联,如此,方能实现薪酬绩效管理的两方面作用:提升组织绩效、激励员工。

其五,重视员工培训和发展。相对来说,国有企业拥有较多的人才资源,但是客观的说缺乏职业培养和塑造。城投公司也是一样,需要建立完善的培训体系和培训管理机制,厘清明白各类各级员工应提升的能力素质项,并通过常态化、规范化的培训管理和培训活动切切实实提升员工能力素质。


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