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Q12与绩效管理
时间:2014-06-05 来源:深蓝原创 作者:深蓝咨询

    Q12是盖洛普公司从12个方面来测试一个公司的团队工作环境和人力资源环境。首先建立一套测评标准,然后从12个方面测试出一个组织的实际值。再盖洛普所测试的50分位值,75分位值进行对比,找出组织的缺点,有针对性的改善。我看Q12并非是从团队工作环境去理解,而是从人力资源环境去理解更合适。12个问题包括人力资源的招聘、培训、薪酬、绩效等等。今天我们就Q12和组织的绩效管理进行一下对比,看能从中得到什么启示。
    Q12共12个问题,分别是:
    Q1:我知道对我的工作要求。
    Q2:我有做好我的工作所需要的资料和设备。
    Q3:在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。
    Q4:在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。
    Q5:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
    Q6:工作单位有人鼓励我的发展。
    Q7:在工作中,我觉得我的意见受到重视。
    Q8:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
    Q9:我的同事们致力于高质量的工作。
    Q10:我在工作单位有一个最要好的朋友。
    Q11:在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。
    Q12:过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。
    Q1、Q2主要是论述绩效标准的问题,即员工是否知道自己的工作内容,是否清楚主管对自己工作内容要求的工作标准。如果一个企业的岗位员工根本就不知道自己要做啥,做到什么程度是好,什么程度是坏,这个基础的标准都没有,咱们谈什么绩效管理无异于痴人说梦。所以,绩效管理必须要主管人员和下级就绩效的内容和标准达成一致。只有这样,员工才知道自己的工作方向,才能够做到有的放矢。
    Q3是人力资源的人岗、人职匹配的问题,即是否把合适的人放在了合适的位置。近期,深蓝咨询为客户开发的素质模型很好的解决了这方面的问题。如果一个员工,所做的非自己擅长的,我们还一个劲的去考核他,威逼利诱他,最后的结果是绩效肯定出不来,员工做的很累,他们会选择离职或反抗;
  Q4至Q6的问题是绩效管理中绩效实施的问题。很多人把绩效管理理解为整员工,扣员工工资,这种出发点是错误的。不要把绩效管理看得太过神秘,所谓的绩效管理就是公司为上下级员工创立一个沟通的平台,一个工作评价、工作控制、工作激励的平台。所以,我们的绩效指标要订的简单易懂便于考核,针对实际的业绩表现,我们要能够经常对我们的下属进行绩效的沟通反馈,发现问题,解决问题。在绩效实施的过程中,上下级应建立起一个沟通和管理机制,使绩效永远控制在管理程序之内。Q12中要求看到员工好的表现要及时提出表扬,主管要关心员工的工作,鼓励员工的发展等等,和深蓝咨询提倡的绩效管理理念是何其的相似,每每读至此,大有所见略同的感觉;
  Q7到Q10为我们指明了如何创造一个积极向上的企业绩效文化。要想把绩效管理推行的很好,良好的绩效文化是不可或缺的。如果大家都以业绩论英雄,以绩效为傲,那么,公司的人情文化、乡愿文化、小集体文化等等就会销声匿迹。首先,员工要知道企业的使命及价值观,然后从使命和价值观中寻找和自己工作的契合点,把自己的工作提升到一定的价值高度。人是不愿意做自己认为不重要的工作的。只有让员工认识到工作的价值,他才能全力以赴。其次,公司应该建立提案改善制度,改革创新奖,奖励那些提出意见的员工。第三,如果一个公司所有的员工都在为创立高绩效而努力,在这样的环境中,员工个人也会被带动起来,向本岗位的高绩效发起进攻。
  Q11、Q12的问题是关于绩效面谈和绩效改善的问题。在绩效管理中,绩效面谈是非常重要的环节,绩效面谈不能紧盯过去的缺点不放,而应该着重于未来绩效的改善,着重于员工能力的提升。Q11,Q12中也明确的提出了这些问题。
  当然Q12是一套完善的理论体系,它涉及到公司管理和人力资源管理的方方面面,我们今天所论述的是它和绩效管理的关系,Q12和人力资源其他模块的关系,深蓝咨询会在后期的论述中进一步完善。

 

 

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