针对前面磨光后球体的温度很高，下个岗位拿起来会很烧手，那应该怎处理呢？老师引入了WIP概念，即手持量或手持件，当做过的半成品因某种原因不能马上流入下一个制程，如需要烘烤，烘烤的时间远远大于岗位作业时间，可以根据烘烤时间除以该岗位的作业时间，来确定工位间的在置品，如磨光的作业时间是35秒，但磨光后产品冷却时间是100秒，那么磨光和下一个站的手持件是4件，为保证先进先出，工位和工位之间制作了倾斜向下的槽道，产品靠重力向下运送。当生产结束后，工位上原则上会留存规定的手持件量，以便下次开工时能够每个工位同步开始。

　　手持件的计算比较麻烦，最后胡科长和我们商量，每一个岗位的手持件是8个产品，即320秒。当上下工站低于一半量的手持件时，试验组的干部就需要针对性找原因，为什么减少，是否需要帮忙，并找到对策，以使其稳定生产。

　　试验线的最大问题是六台磨光机的灰尘问题，对于磨光房灰尘的问题，我们想了很多方法，比如用吸尘管道，但发现磨光的灰尘都往下走，吸尘很不彻底，整个试验线灰尘弥漫。我们又试了加机器的防尘罩，依然不够好，有一天，在讨论时，生产技术科的主管突然说:既然是灰尘往下走，我们为什么不实验一下用水呢。开始时每个工位放一盆水，灰尘往下，被水吸附，但产品多时，盆中全是渣渍，需及时清理，通过大家不断的想办法，终于设计出了一个水循环系统，在磨光机下面安置了水槽，水源源不断的把灰尘带走，灰尘量大减。老师第二个月来时，看到我们的改善成果很高兴，总结道：“精益生产就是要不断的改进QCDMS，靠谁去改进，主要靠大家的力量，老师只是教给你们精益生产的技法、原理、原则，真正用到生产上还要靠你们去践行。”这在我以后的精益生产推行和辅导过程中起到了很大的作用。

　　在进行了一个月后，靠每小时90PCS节拍的管控，生产线的员工已经很轻松了，大部分员工都出现了空闲时间，许老师观察后，要求我们提高节拍，每小时投料120PCS。许老师让我们重新测定工时，得新做《作业配分表》，重新设置了产距时间（经计算为30秒）。通过新的作业配分表，我们发现，有两个工站的时间是超过了30秒。如果不解决，根本做不到120PCS，许老师培训精益生产推进小组《动作要领经济原则》，要求我们分解这两个工位的动作要素，找出不必要的损失，例如，一个工位做一个批量后（40PCS）要到原料存放区拉原料，一来一回就是120秒，这样就掉了4个节拍，许老师要求组长送料，每间隔20分钟组长送一次料。另外一个岗位每次都要夹具对齐，浪费了10几秒时间，我们成立攻关小组对夹具进行攻关，使对齐时间降低了8秒，使这个岗位的作业时间降到了30秒以内。通过两周的试验后，产能顺利达到。生产力已经比功能线提升了25%，而且不良率比原来降低了5%.

　　因为生产力的提高及一次性合格率的提升，一下子在全厂引起了轰动，很多科长都到试验线上去学习。但接下来，在入库检验时，发现了有1PCS的产品不合格，当天整批被批退。一时又引起了大家的怀疑，有人说：“我们是做的慢，但慢工出细活呀，你们做得快，但会出问题的。”那么针对这个问题，我们是怎么解决的呢？请继续关注精益生产实录。

　　注：精益生产的技法是很好掌握的，但精益生产的精神是不容易体会。在很多咨询公司辅导客户的过程中，给客户引入了太多的精益工具而忽略了精益生产的实质精神，当咨询公司撤退后，客户就停滞不前了。“一切的工作是为了向后工程集结，快速的、高质量的，为了解决这个问题，需要发挥全员的智慧。”调动全员的积极性，解决问题，进行改善，这是精益生产精神内涵。