很多做HR的，经常有种困惑，就是自己每天很忙，也自认为做了很多实事，确从来不被老板、不被业务部门认可；搞个培训，业务部门认为是负担，表示没有时间参加；做个招聘，希望业务部门能提供些支持，业务部门认为招聘是HR的事情，如果连招聘都得业务部门参与的话，HR就没有存在的价值了，更别提绩效考核了，很多企业认为绩效就是走形式，是为了核算奖金。

    的确，大部分情况下，HR的工作内容无非就是人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系六大模块，而且实际上做的不规范的企业或者规模不大的企业，HR的工作内容更是简单些，基本上就是招聘、每月核算工资、给员工交社保。有部分企业是没有单独的人力资源部门的，人力资源和行政是在一起的，仅仅被认为是一个后勤部门，是二线部门，是辅助的，不重要的，经常听到高管或者是业务部门这样的评论“HR不就是发发工资，招招人，哪有那么多事情忙？”、“你设置的那些绩效考核标准，对于我们部门根本不适用，全是些面子功夫。”，更有甚者主张取消或者拆分HR部门，而将HR部门的职能划分到行政或者财务部门。即使是在有些老板比较重视HR，可因为HR的所出的制度等总是偏离企业的业务，不符合企业的实际情况，逐渐老板也会指责HR闭门造车，不懂业务。

    那么人力资源管理者如何才能真正为企业带来价值，获得企业的重视呢？只有转型，成为企业的业务伙伴。

    第一，通过各种渠道获知行业信息，明确行业发展方向，行业的最新资讯；

    第二，和老板沟通，明确老板对企业未来发展的规划；

    第三，和业务部门沟通，参与业务部门的工作，深入业务一线工作，了解业务的实际工作状况，并且要参加业务部门的经营分析会；通过深入业务一线，可以获知业务部门在实际工作中遇到的阻碍，明确问题根源，同时可以了解业务部门目前的人员状况，对人员的实际需求。

    第四，与老板、各业务部门共同制定公司人力资源规划，明确人力资源部门通过哪些方式与各部门共同达成企业年度目标。同时通过与老板的沟通，以及对业务的深入了解，可明确获知企业发展所需的关键要素，在此基础之上进行绩效考核体系的设计则更具备前瞻性和方向性。

    第五，招聘与培训要切合业务部门实际需求。

    第六，让业务部门参与到HR工作中。可以建立内部培训体系，让业务部门负责人担任内部讲师，实施内部培训，一方面可以提高业务经理的培训技能，另一方面，培训内容也更贴合实际，能更有效的提升员工技能。让业务部门负责人进行员工绩效辅导，HR首先要告知业务部门负责人绩效管理的积极作用、方法步骤，HR协助业务部门通过绩效管理这个工具促进业绩的提升。

    戴维尤里奇在《HR人力资源转型——为组织创造价值和达成成果》一书中提出人力资源管理者的四角色模型，即战略合作伙伴、员工支持者、变革推动者和HR效率专家，只有同时承担了这四种角色，HR才是真正的合作伙伴。文章来源www.dpbu.cn