有一家水务公司要做绩效管理，和同事前去做商务洽谈。期间，问对方负责人为什么要做绩效管理。他告诉我，其实他们在两年前请了一家咨询公司做过绩效管理咨询，结果是两年来绩效没有多少增长，但公司内部人员关系紧张、士气低落、干部整天都在喊累。我拿他们的绩效管理方案一看，不禁哑然。发现对于一个基层员工的考核有四类指标：关键绩效指标、行为指标、能力指标、态度指标。四类指标加在一起有40多个。当时就问对方总经理，你觉得方案有什么问题。他说，我觉得不是方案的问题，而是我们的员工心态和执行力的问题，为我们服务的是来自北京的大咨询公司，当时项目经理告诉我们，考核的指标必须要结构化，从四个建构面来提取指标，才能全面考核。

    这不禁让我想起有次和同行在讨论绩效指标提取时，他也是拿着同样的结构化指标，向我们炫耀着：看，这就是结构之美。

    试想，一个部门主管管理20个员工，为了结构之美，一个员工要背负40几个指标，部门主管每个月底要对员工进行考核，在有限的时间内（一般为一天），他要对所管理员工的800多项指标打分。他能够认真的对待每一项分数吗？回答显然是否定的。如果不能认真对待每一项分数，打出来的分数又何谈公正公平；如果没有公正公平，绩效考核完全沦为一种数字游戏：每个月底主管麻木的做着不得不完成的任务，打出来的分数大家都差不多，甚至很多员工都是满分，绩效分数拉不开距离。结果出来后，员工一看，哈哈，都差不多，就这样吧，就又得过且过起来。公司整体的绩效有没有成长没有人去关心，员工的能力有没有成长也没人关注，这样的绩效考核失败是必然的。

    绩效管理，岂能追求结构之美？

    如果仅仅追求结构之美，忘掉了绩效管理的本质，岂不是本末倒置。

    绩效管理的本质在于提升员工和组织的能力，通过员工和组织的能力提高来完成公司设置的整体业绩。深蓝咨询认为：针对中国企业的考核，能力和态度是没办法或不能公正的考核，你说他态度不好，员工是不会承认的；能力的高低如何评判，其实最终还是体现在工作结果上面，这部分我们可以用KPI进行替代。如果仅仅是为追求结构上的漂亮而非要加上能力指标和态度指标，真是有些贻笑大方了。

    相对于态度和能力指标，行为指标是可以考核的。行为是你态度的外化表现，在考核标准设定中，我们可以对行为进行分级锚定，考核人与被考核人只用对照行为量化表打分即可。行为的考核要根据不同岗位的素质模型选择出不同的行为指标，指标不宜过多，一般中层干部3－4个，基层岗位2－3个行为指标。过多的行为指标往往失去了针对性。 同时关键绩效指标也是可以考核的，关键绩效指标的论述已经很多，这里就不再做过多说明，一般中层干部的关键绩效指标5－8个，基层岗位的3－5个，多了容易失去工作方向，造成管理者精力分散。

    深蓝咨询在给客户设计绩效管理体系时，从来不追求结构之美，而是根据客户实际存在的问题，从关键绩效指标和行为指标去设计。我们设计的绩效管理体系使客户操作方便，计算容易、考核公平公正，从而为客户塑造出正能量的绩效文化。

    绩效管理，还真不能追求结构之美。