我有一家客户，有四个分属不同的子公司，一个是儿童角色扮演公司、一家是商业公司、一家是房地产公司、一家是新型材料制造公司。这家公司有集材的架子，但没有集团的管理。四个子公司四班人马，四个总经理，总部只有总经理和几个副总，副总说是一人管一个企业，但基本没管理什么，这家企业长期处于亏损状态。

这家公司的问题在于虽然有集团的架构在，但没有行使集团的管理权限，任由下面的子公司总经理决策，白白浪费了公司很多资源。比如新材料公司的老总，是技术出身，根本不懂管理，但大权在握，技术、生产、销售等政策全由其定，只要有销售发生，不管钱能能不收回，客户有没有退货，他是照常提成。导到了这家材料公司学年亏损严重，便这位老总每年收入可观。

我们的咨询团队到这家公司后，先进行了深入的调研，对每一个领导都进行了访谈，对每家公司的价值链进行分析，业务进行分析、查看其三年的报表。通过调研，我们给出了以下咨询建议：

一．组建集团各职能部门，把集团做实。

二．根据各子公司特色，制定管控模式。儿童角色扮演公司由于受地域限制，再怎么管理，都不可能赢利。可引进其他同类公司，利用其他公司优势引流，委托其他公司管理，其管理方法为战略型管控；新型材料公司是公司的赢利点，是公司的主业，可争取地方政府支持，外抓市场，内优管理，管控方式为运营型管控；房地产公司已经盖好房子，只要卖出去就赚钱，是一个大现金流，管控方式也用运营型管控；商业公司，总部没专业人才，是委托其他品牌运营的，可做财务型管控。

三．针对不同的管控方式设计管控路径，如运营型管控，无论是战略的管理，还是公司的运营管理，都由总部和子公司一起制定；而财务型管控的商业公司，则由总部和品牌公司共同签定运营计划，包括财务预算计划，由总部财务部监管其运行，其阶段性运行结果交由集团审核；

四．根据不同的的管控方式设计不同的管理流程和表单。比如运营型管控的，需要进销存的节点报表报给集团，财务型管控需要每个月财务报表报给集团总部。总之，根据管控方式不同，管控的流程和报表也不同。

通过我们帮助客户建立起了集团的各部门，设计了流程和管理体系，客户通过一年的实践，达到了赢利的水平。