标杆法产生于20世纪70年代末至80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，施乐公司首开标杆管理先河，随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。

 标杆法是指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

企业采用标杆法定编可以参考以下步骤进行：

1、选择标杆：

外部标杆的选择参考标准：绩效优秀、容易获取信息、可比性强、团队认可的企业。

例：某食品企业的市场及营销模式与竞争对手类似，选取了1家已上市的竞争对手作为外部标杆，利用标杆公开的上市报表数据进行对标，以确定其营销人员编制数量。

内部标准选择标准：人均效率或人均效益突出、业务相同或类似的集团内的其他公司或本公司的部门或小组。

例：某集团公司，下设有十几家生产基地，根据人均产能的排名，选择排在第一的生产基地作为标杆，以确定其他生产基地生产人数的编制数量。

2、数据收集

确定标杆后，针对要定编的岗位，开展有针对性的数据收集整理工作，重点收集岗位人员数量、职责分工、能力素质要求、工作成果产出、生产条件等信息，如果受限于各种实际困难，无法取得更多的信息，至少也要收集到人员数量、成果产出。

3、对标分析

将标杆对象的数据与需要定编的部门数据进行分析对比，找出相同点和差异部分，并分析判断这些差异对定编人数的影响。

4、确定编制人数

在充分考滤与标杆对象的差异影响因素之后，以不低于标杆的标准来核定编制人数，向标杆看齐。

5、按新编制运行并适时修正编制

按确定的编制人数进行实际作业运行，根据运行结果进行微调，从而保障编制的落地。例：某食品企业编制运行后发现，西北市场地域较大，需要加大开发力度，额外投放2个编制。

标杆法在应用于定编时，要注意一定要选优秀的对标对象，同时充分考滤自身与标杆的差异，不可完全照搬。如果外部标杆对标有困难，可以先从内部标杆开始。总之，要灵活运用，以发挥标杆法的价值。