自从精益管理本世纪初中国在中国开始流行，很多国企、央企纷纷下场引进，不仅是工业，甚至商业也在引进。自本世纪初中国烟草开始引进精益生产及5S管理，深蓝咨询·行知精益辅导了烟草、电力、水务公司、中储粮系统等，也参观了很多进行过精益的公司。但国企业精益管理的效果如何呢？可以说是差强人意。国企央企普遍具有规模大、业务链条长、组织层级多等特点。加上受传统管理模式影响较深，在推行精益管理时，很容易陷入“短期运动式推进”的误区。

很多国企、央企在推行精益时，往往将其视为一个3-6个月的“项目”。项目启动时轰轰烈烈，启动会、宣誓大会、给外部咨询团队下辅导聘书等忙的不亦乐乎；但辅导期结束、顾问撤出后，管理关注度下降，改善活动就会随之停止，公司的整体管理又回到原点。这种“一阵风”式的改善，不仅让前期的投入付诸东流，还会让基层员工产生“精益就是为了应付领导的诉求，是领导让做的”。因上级要求或形式倒逼再次启动时，员工以为又是像上次一样玩玩而已，积极性大打折扣。

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为什么国企做精益容易沦为“一阵风”式的运动呢？原因有四点：

1.认知误区：将精益等同于“现场5S美化”或“挂标语，做看板”，沦为应付上级检查的面子工程，没有硬性的效率、质量、成本等核心经营问题。我上个月辅导一央企精益管理项目，精益办公室的推进人员在通知被辅导单位时在用“5S老师要去你们那里看一下。”这种认知的偏差使大家偏离了精益的本质，只做表面功夫。大家日常都在应付，辅导老师一旦撤离，就被打回原型。

2.方案脱节：咨询公司忽视国企业体量和复杂的决策链条，按照自己辅导的经验，不调研，不思考，不结合客户实际。照抄照搬方案，往往会水土不服。精益最后做成四不象。领导看不到希望、中层陷入无序资料整理中、基层被要求的越来越多而不见实质改变。最后造成整体心累，提起精益管理就会和“麻烦、无效、累”等挂钩，最后不了了之。

3.推行断层（重培训轻落地）：依赖外部咨询或几场理论培训，这是咨询师都喜欢的模式，因为培训有现场资料，表达起来比较爽。而有些咨询师根本没做过制造型公司中层以上职位，理解的生产管理都是从书本上学习的，更别说精益生产管理了。最后是培训听过了，和员工实际生产联结不上，无法应用。培训轰轰烈烈，范地寥寥无几。2025年辅导一家央企业，他们自18年找了一家头部咨询公司辅导精益管理引入，做了7年，培训了30多个工具，但落到班组产生作用的基本没有。对于精益管理，是知行的功夫，学后要在行中体会其妙用。“知是行之始，行是知之成，知行合一，方悟大道”。

4.长效机制缺失：国企央企由于受资金总额限制上，缺乏配套的考核激励与持续改善机制。一旦热度消退，缺乏内生动力，改善成果迅速反弹。

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我们知道了国企、央企做精益咨询的弊病，破局之道在哪呢？结合深蓝咨询·行知精益十几年的辅导经验，我们认为，可从以下几个方面破局：

1.高层引领与价值导向。

很多国企、央企的高层基本不参与精益管理，就导致了他们对精益不了解、不理解，提不出正确的项目目标要求，规划不了公司精益方针目标，只是靠辅导老师在那里顶着。高层必须参与并提出明确的目标，激励全员向目标进发。

2.深度调研、规划贴合国企、央企的实施方案。

拒绝千篇一律的方案，结合国企、央企行业特征制定方案，而不是只培训，把精益做成悬浮于空中的海市蜃楼。

3.全员参与，激活基层。

所有的精益应激活基层，因为基层是精益的实施主题。但往往是基层在培训的时候听不懂黄钟大吕般的精益理论。但咨询的评价方式往往是你培训了什么，评价主体也非基层员工。深蓝咨询·行知精益创造性的针对国企央企基层开发出了“星级班组评价”标准及方案。班组长问题解决流程、纸卡系统、班组目标状态管理系统，使基层的精益管理深深扎根于生产实际。

精益管理不仅是一套工具的引入，更是卓越企业文化潜移默化的改造。国企、央企的精益管理，必须摒弃“毕其功于一役”的项目思维。

呼吁国企央企管理从“一阵风”式的精益癫狂中清醒过来，以长期主义心态，将精益融入高层、中层、基层管理者的日常中，让精益管理成为国企央企高质量发展的动力之源。