推行精益半年，员工怨声载道？你踩了3个致命的坑

时间：2026-07-07 来源：深蓝原创作者：深蓝咨询

自从精益生产在上世纪末引入中国后，很多企业在引进过程中的确有了很大的进步。经过宣传和引导，很多企业老板把精益当成了救命稻草。于是，很多企业请了咨询公司，开始了轰轰烈烈的精益之旅。很多公司做着做着，发现并没有达到老板的预期。于是，老板大怒，一般出现这种情况老板都会把原因归咎于员工执行力。就开始对人进行美其名曰的加强管理、加强考核、各种处罚。这些负面的管理措施导致了人人自危、怨声载道。老板着急、中层管理者阳奉阴违、基层员工软磨硬抗。到底问题出现在什么地方？根据我多年精益生产辅导的经验，之所以出现这种情况，是因为你们的精益之路踩了3个致命的坑。

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坑一：只学习精益的工具，没引入精益管理体系。

今年辅导了一家药企，进行了6年的精益生产引入，咨询公司对他们进行了一系列的培训：标准化、6S、TPM、TBP、QCC、TWI等。但在做调研时发现，基层班组根本还是按照原来的生产方式在运行。和精益根本没有深度融合，没有精益的痕迹。其实，这就是中国精益的现状，很多人认为学会了工具就是精益了。殊不知，工具只是丰田根据“向后制程集结”的目的，不断改善。这些工具都是通过这个目的不断改善总结出来的。一个优秀的精益管理体系需要明晰精益要达到的愿景，由愿景生发出各阶段目标，由目标引出工具及落地配套，最后在行动中不断闭环、复盘、总结。然后再由实践到总结，不断的精尽。工具只是精益生产中的零件，怎么把这些零件有机的结合在一起，怎么去驱动，是靠体系的力量。若只是工具，没有愿景、目标、组织、复盘等。你的精益只是一堆零件，对生产产生不了任何的作用。

坑二：不着本质，只重管理。

很多企业高管不懂精益的本质在于降本增效，而一味的用原有的管理手段作用于员工，使员工反感。有一家门厂，老板问如何缩短交期，我跟他沟通，需用精益的原则：降低批量、加快流速。结果老板说：我懂了，从明天开始我们加强管理，规定一天必须做出300扇门，如果做不出，全体义务加班。结果搞的员工非常反感。精益的本质不在于用管理的方式限制员工，而在于通过作业分析来减轻员工的劳动强度。很多咨询公司为了完成咨询目标，鼓动老板引入考核，哪个做不到、做不好就进行处罚。搞的怨声载道，推起来自然困难重重。

坑三：只让基层整改，管理层不参与，无长效机制。

很多企业在推行精益生产时，经常遇到的现象是高层不参与培训，不参与改善，不理解、只关注结果。当没达到结果时失望、抱怨、停止。而中层本身要承担本部门的精益生产推行的第一责任人，但有的中层没有投入时间关注精益，只会把精益推行不成功的责任推给基层员工。精益本身是要全员参与的，高层不参与无法定精益方向，中层不参与无法改善公司流程，基层不参与无法把精益落地到生产。

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那么，如何避坑呢？

首先，要确定方向。要确定推行精益的目的。只有确定了推行精益的目的、目标，才能够规划精益的路径。在推行过程中不断和目的、目标对应，让大家知道我们到哪了？结果如何。确立大家的信心。

其次，能力的转移及培养。精益的推行需要管理者能力的培养，如精益领导力、问题解决能力、复盘能力等，都需要转移及培养。只有具备了精益的能力，才能保证精益顺畅推行。

第三，系统引入。精益有精益目标系统、精益培训系统、精益复盘系统等。这些都是为了建立精益的长效机制。

精益的推广一定有方法，深蓝咨询·行知精益一直致力于精益生产落地系统的研究与推广。若你们工厂的精益推广也出现了本篇文章开头部分的现象，欢迎一起讨论沟通。

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