一些地方上的国有资本投资公司，市场化运行机制不到位，企业自主权也不够，主要的负责人通常都是从政的经历，缺乏管理大型企业的经验，再加上受制于各类人才的缺乏，导致整个集团的管理缺乏系统性，各项工作的专业度都不高，最后严重制约了集团业务的发展。   

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深蓝咨询正在服务的客户就面临着管理方面的严重问题。集团成立以来，面临资本金长期不到位的难题，领导层积极采取措施克服困难，使得集团营收和规模不断扩大，但随着集团涉及的项目越来越多，除了一个业务是盈利的，其他都是亏损的，整个团队毫无斗志，集团的资金缺口、财务成本水涨船高，为了控制人工成本，只能由现有人员大量兼职，让能干的人愈加忙碌，疲于应对各项事务。但是很多工作都是赶工赶出来的，比如第二天上会一个材料，当天晚上得连夜加班编写，专业度和质量可想而知，决策面临的风险也会增加不少。经过深蓝咨询的诊断，梳理出了他们集团的突出问题：

1.集团虽然有五年为周期的战略规划，但是更多是关于目标的描述，如何实施，各阶段的子目标是怎样的都不清楚，各层级员工对于业务如何开展分别有着不同的理解，有的看法还是互相矛盾的，这导致所有的管理工作都失去了依据。

2.集团各版块业务有全资、控股、参股三种形式，集团采取了三级管控架构，但是一级公司和二级公司应该怎样定位，分别行使哪些职能，并不清晰。法人治理层面也只能从程序上尽量做到合规，无法真正起到保驾护航的作用。

3.集团没有对各个业务进行系统的梳理，确定合适的管控模式。虽然制定了行权管理制度，对于二级公司列出了一些事项的分级管理权限，但是经常碰到事情了还是确定不了应该怎样开展工作，于是二级公司不管是否应该由集团层面解决的，都想往集团层面去推，调研发现大家认为至少1/3以上的事项都是不需要过会的。

4.集团总部如何对各级公司进行具体管控没有很好的设计，很多都是下面不找上面，集团总部各部门就不会去找下属公司，大家都是被具体的事务推动的，总部部门不知道如何管理下属公司。

5.总部和下属企业组织结构设计由于受到上面提到的问题影响，也就不知道哪些职能是有欠缺的。

6.由于没有目标管理，各级企业应该做哪些事并不明确，然后领导交办的事情也没人跟进，经常不了了之。集团推行的绩效管理也是形式化的，指标都是被考核人自己写的，评价标准绝大多数都是主观的，最后大家分数都很接近，沦为了形式主义。

集团领导都在忙着更高一级领导交代的事项，大家都在疲于奔命，但是这样的忙碌只会是事倍功半，还伴随着决策风险的加大，项目管理的失控。经常项目规划的时候大家都觉得前景很好，但是做着做着就问题百出，还是需要加大力气在管理改革上，相比于多做几个项目更加急迫。